傳媒融合.自創市場——諾基亞成功的啟示  

2002-09-15
諾基亞主動創造及帶動用者需要。
傳媒融合(Media Convergence)。市場變化。

媒體如何接受這挑戰?

我想用諾基亞(Nokia)的經驗,來探討傳媒融合與市場變化這個問題。

五月初,我趁到芬蘭出席一個媒體經濟與管理會議之便,先到位於Helsinki的諾基亞公司總部參觀訪問,聽取諾基亞的發展史,瞭解它在新經濟、新媒體的發展策略。

諾基亞(Nokia),初次聽起來還以為是一個日本的名字。今天,它是家喻戶曉的流動電話手機名牌,佔了全球近四成的市場,在二零零一年的淨銷售額達三百零二億歐元。經濟起飛中的中國是它現在第二大市場。這家是新加坡總理吳作棟鼓勵國民學習的公司,究竟如何在競爭激烈的流動電話手機市場,維持它的優勢?諾基亞有什麼經驗值得我們借鑒呢?


接受市場變化新挑戰

芬蘭的國境面積只有三十萬平方公里,人口約五百萬,可說小國寡民,但是諾基亞是世界上有名的公司,是很多人去取經的地方。傳訊部經理Tuula小姐首先介紹諾基亞的歷史。諾基亞是芬蘭一個城市的名字,公司創始人Fredrik Idestam(一八三八----一九一六)於一八六五年在Tempere創辦一家木材公司,不久就搬去諾基亞(Nokia)市。一八九八年他在Helsinki創辦芬蘭橡膠公司,第一個產品是橡膠手套。這家公司不久也搬去諾基亞(Nokia)市。第三家公司,芬蘭電纜公司,一九一二年在Helsinki創辦。這三家公司在一九六六年合併,成為今天的諾基亞集團,專攻無線電話的市場。在一九九八年,諾基亞集團的電子產品佔總產品量31%,資訊系統23%,電纜9%,橡膠6%,流動電話與電訊產品只各佔5%。到了二零零零年,集團的流動電話是總產品量的72%,電訊基礎建設25%,其他產品只是3%。

綜合來說,諾基亞是經過幾個「變化」:
(一)一八六五至六零年,由做紙(人類的傳播工具)轉到做橡膠(是當時的科技)。(二)一九六零至八零年代,改為做電訊市場的生意。(三)一九八七年到現在,積極成為數碼媒體,超越了單一流動電話與電訊公司,也參與資料與影音內容的傳送,以接受傳媒融合與市場變化這挑戰。

重視科研不斷創新

我想,諾基亞的成功\因素可以歸納為,集團投入大量的科研資源,並不斷創新,自己創造市場。以科研發展經費來說,二零零零年的淨銷售額達三百零三億歐元,科研發展經費用了約六百億歐元,二零零一年也用了五百三十八億歐元。諾基亞本身的科研發展部非常龐大,共有一萬八千六百名員工。

它們的科研發展策略是對內與對外兼備。對外方面,諾基亞在全球與業界、大學教研機構和國際組織合作;在歐洲,與五至十個國家有研究專案,例如舉辦世界無線研究論壇;在美國方面,與麻省理工學院等多家大學共同研究;在亞洲方面,諾基亞的三大合作夥伴是中國、日本與印度,各自分工是:中國主要是流動通訊與互聯網的結合;日本是第三代流動電話商業網絡;印度是軟體與流動通訊的開發。這些合作攻關的專案,都是這三個國家的長處。

因為中國是諾基亞全球第二大的市場,僅次於美國,所以,諾基亞在中國的科研投資很多。現在,諾基亞在中國的科研合作專案主要在北京與杭州。此外,在大連、蘇州、福建、重慶、東莞等地共有八個合資專案,總共有二十個辦公室,五千員工,95%是本地人。二零零一年的銷售額是三十四億歐元,出口達廿五億歐元。在中國參與的大學包括:清華大學、中國社會科學院、廣州的華南理工大學、南京的東南大學、杭州浙江大學。

不過,諾基亞在鼓勵創新方面最突出的策略是,在集團內成立類似風險基金(venture capital)的專案。即是說,集團的員工可以提出研究專案,由集團內的小組評選,假如獲接受,他們可以全力作自己的研究,成果也得到獎勵。在二零零一年,發表了八百零六個發明報告,是整體的21%,有七十八個專案拿了專利登記。以整體的科研發展來說,集團內成立類似風險基金的專案佔總科研的70%,但是集團也另外維持有本身需要的科研發展,約是25%,以保證照顧到本身的需要。此外,來自國際政府的科研發展專案也有5%,這些都是跨國的研究,例如歐盟資助的研究。


創造市場需要

諾基亞自己創造市場的先機,變成傳媒融合的公司。這可以從它為第三代流動電話製造市場的努力中看到。按照諾基亞的市場趨勢調查結果分析,在二零零一年,語音的需要是93%,其餘7%是資料與訊息的需要。但是,它們估計到了二零零六年,語音的需要會降低到65%,但是其他需要將會出現,例如訊息(14%)、玩遊戲與聽音樂(6%)、廣告(4%)等,因此,它準備發展五個不同的功\能,包括:流動電郵(mobile email)、錄影訊息(video messaging)、圖像訊息(photo messaging)、明信片訊息(postcard messaging)、與錄影通話(video calling),定下五個發展方向:影音訊息(imaging and messaging)、流動遊戲、流動音樂、流動購物、流動辦公室。因應這五個方向,諾基亞與不同的公司成為合作夥伴。例如位於西雅圖的Real Networks(即網上串流影音的軟體公司),在二零零一年的會議上,已經推出與諾基亞合作提供影音的功\能與內容。這些市場現在還沒有出現,但是諾基亞主動地帶動用者養成這些需要與習慣。

從諾基亞這些生存與進攻的同步策略來看,我們可以體會到,在新經濟的環境中,知識就是力量。但是,科研是很大的投資,以諾基亞來說,它們在二零零一年,有一萬八千六百名員工參與科研發展,佔總員工的35%,以資金來說,是淨銷售額的9.6%(約廿九億歐元),在全球十四個國家有五十四個科研發展中心。這種魄力與遠見,亞洲的企業有沒有呢?

從宏觀的層次來看,諾基亞的發展經驗可以給我們媒體工作者思考幾個問題:(一)什麼是傳媒融合?(二)傳媒融合是否單指電訊基礎建設(infrastructure),還是牽涉到科技、社會、政治、個人等方面?(三)我們如何在傳媒融合的新環境下找到新的機會?(四)我們的有關法規是否需要有改變,以符合與推動新經濟與新媒體的環境?這些大問題,還是留待更高明的人來解答吧。

以配合香港最近喜歡以老歌來套用看問題的氣候,我們也可以借用一句老歌歌詞:變幻才是永恒!我們需要日新、日新、日日新!
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