新紀元、新挑戰 探索電視管理新模式

　　亞視的沈野和無線曾志偉為節目收視率對罵的報導頗生動活潑，但絕非問題核心所在。

　　沈野是台灣來的顧問，香港的傳媒以此來含沙射影，甚至人身攻擊，這是「排外」的陝隘觀念，但問題仍是對焦不準確。

　　吳征入主亞視後大量裁員，沈野更被形容為磨刀霍霍，這是香港電視廣播管理模式轉型期的自然現象。只可惜，吳征又是「外來人」，而亞視管理層並沒有為員工做好心理準備和步署，碰上時機不合，香港正處經濟低糜期，人人（包括新聞記者）自危之時，風聞裁員，自然口誅筆伐，惡加貶斥。結果：吳征「壯志未籌」已黯然引退。

亞視聘請來自台灣的沈野作顧問，進行製作及管理大改革。

　　如除下「排外」的有色眼鏡，客觀來看亞視與無線的較力，焦點是：這是兩種電視管理模式之爭。無線的模式是獨步單方的一手包辦自製節目，亞視則以購買節目或外判節目的外援手段來爭取收視率。本文旨在探討此新模式的利弊。

無線以「獨步單方」模式稱霸

　　首先，回顧無線已推行多年，並廣為人所認同的「成功模式」，即所有節目皆由自己製作，這是「肥水不流別人田」的垂直模式 (Vertical Integration)，再加上自己訓練演藝人員和幕後製作人員，又有「盡收天下兵器」的效用。無線就使用了此招數雄霸天下近三十年，不過，這在千禧年來臨時是否仍可稱霸呢？

　　此外，從生意角度著眼，自製節目是電視台最寶貴的資產，在收購一個電視台的評估價值方法就是看自製節目藏量（Library），攝映器材等所謂「生財用具」有時因為太舊，反而變成是負累。

　　由此來看，梁淑怡兩次分別入主當政的佳視和亞視，還是沿用舊的電視廣播管理模式，而她用高薪挖角，一時間電視圈內人人亢奮，日夜等待梁淑怡的「求才電話」。梁淑怡一役，只是提高了整個電視台的製作成本，卻沒有提供新的電視管理模式。這是員工開心，老闆不高興的模式。

港式管理輸出東南亞

　　事實上，在無線管理模式「獨步單方」的神話沒有破滅之前，香港還輸出了此模式到東南亞。第一個學生是新加坡的電視台，他們的華文戲劇組，因為創辦人皆是來自香港的「過江龍」（新加坡政府及傳媒對這些「外來人」優惠有加，並沒有明顯排外心態），所以新加坡的中文劇集拍攝方法，就一脈相承，沿用香港的電視管理模式。不過，電視傳媒在新加坡是壟斷行業，沒有競爭。縱使如此，新加坡的電視管理人也從執行中，製造內部的競爭，藉此提高生產效益和節目質素。

　　無線的電視管理模式再次向外輸出，就是在印尼替一個財團從無到有的創辦了一個電視台，時為一九九四年，當時印尼已有四家商營電視台，這些電視台用的都是美國顧問，而美國電視網的管理方法，因為受到以反壟斷法 (anti-trust) 精神而設的法例所規範，即所謂的(syn fin rule)，所以這些電視網的管理模式與香港迥然不同。

　　因此，無線提出的建議是，這印尼新電視台以自製節目來做皇牌號召，與其他只會從獨立製片商獲得節目來源的電視台「打仗」，這頗新穎的手法，收到立竿見影的收視效果。

　　可是，從整盤生意的收支來看，印尼電視台採用的管理模式，卻凸顯了以下的問題：（一）錄影棚、拍攝器材、導演、編劇等總支出費用非常龐大，而最令人頭痛的是員工管理是非常麻煩。於是，精明的印尼電視台老闆提出：是否所有節目皆要自己製作，可否多向獨立製片和其他節目來源探索。即以自製和外購節目來增闢節目來源。

　　無獨有偶，在過去幾年，新加坡的電視台也在探索新的管理模式，首先 SBC (Singapore Broadcasting Corporation) 改為 TCS (Television Corporation of Singapore)，增加節目頻道，無形中是加強了對爭取觀眾的競賽。

　　此外，電視台的決策高層並沒有改動現有華文戲劇組由香港學回來的管理模式，因為它本身根深蒂固，要改就涉及管理學上所謂的「學習機構」(Learning Organization) 和「行動學習」(Action Learning )。所以新加坡電視台以英文戲劇組入手，聘請澳洲顧問，提供新的電視節目製作管理模式，並且為了配合新加坡政府要促成「土產」製作人的茁壯，成為東南亞的傳媒中心，再「破例」向本土製作人購買節目，與本土製作人聯合拍攝節目。這些變化，是配合新加坡電視台的新組織架構，分拆節目部、製作部、製作資源部、藝員管理等為不同的獨立單位，賬目分開，變成不同的收益點(Profit Center)，為日後公司上市鋪路。

借鏡台灣外判經驗

　　事實上，印尼和新加坡電視台正在探索的新管理模式，在台灣的電視台已沿用多年。台灣的各大電視台除了有自製節目（特別是新聞節目）外，也外判節目給獨立製作人，例如楊佩佩等已是「金漆招牌」製作人。不過，台灣電視台經已投資在錄映棚，及聘有製作人員，這已是一項龐大的支出。電視台和製作人的合作形式是：製作人規定要租用電視台的設備和人員來製作節目，這方面，電視台可以抵銷部份節目成本，製作人也不用付出昂貴的資本來購買設備。（至於此模式在台灣實行時，要指定用某導播而出現檯底給紅包的情況，在此不必詳談）。

　　亞視在吳征主政時，和中國星合拍的高收視劇集《縱橫四海》劇集，就是仿效台灣模式，即以器材和人員租金來抵銷部份節目成本。可惜在執行時，因為預先沒有在員工間充份解釋，減少輿論壓力，以致此模式至今未為人所接受。

　　吳征和沈野「壯士斷臂」，把製作部削減，然後和獨立製作人合作，再以器材和人員租金抵銷部份節目購買價，不必把器材報廢，至於租金在賬面上是否有賺，就看器材折舊估值和工資水平。

　　就以此模式來計算，一年之內可以有多少獨立製作人有機會讓自己的節目在電視台播放？假設是一線劇集（例如晚上七至八時），每劇一週連播五天，一年有五十二星期，即一線劇集要二百六十集，兩線劇集時間要五百二十集，三線劇集時間是七百八十小時劇集。假設每一個連續劇平均以四十集為一單元，一線劇集時間只需要用六個單元，兩線劇集是十二單元，三線是十八個單元。又假設每個單元要用九個月完成，而一個獨立製作人只可以同時在一年之內兼顧兩個單元，即只有三個製作人可以有節目時間。這樣，獨立製作人也會感受到壓力，如果他們不能維持高水準，以後就失去節目訂單的機會。因此，獨立製作人對每劇集必悉力以赴，務求每年拍出「省招牌」的佳作，另一方面，電視人也符合自己做老闆的華人創業精神。

　　從電視台管理角度來看，現在電視台減省製作部不少工作人員，而每個時段的節目成本又可以比較準確掌握，因為獨立製作人同意價格後，就算超支亦不能向電視台追討。此外，如果有大量的獨立製作人提供劇本概念和建議書，電視台可作最佳選擇，不理想者可棄之。

　　但要實現這種新的電視管理模式有幾個先決的重要條件：

　　（一）香港要有大量的有水準的獨立製作人，美國成功因有大量的人才資源配合。

　　（二）電視台本身要加強對觀眾口味的了解，即多做觀眾欣賞電視行為的調查研究，主動探索觀眾的口味和趨勢，從而選購合適的節目。在香港電視管理模式來說，是節目主導和製作主導的兩條路線之爭，即節目部釐訂節目政策和選購方針，或是由製作部「泡製」了節目後，才交由節目部安排播出時間。

　　（三）電視台設立有效的組織來審核節目建議書，小組成員應當包括了節目部、製作部和廣告部的要員。

　　（四）電視台對節目的宣傳方法也要改變，因為舊的自製節目模式，宣傳的方法是不斷製造「煲水」新聞，藉此引起觀眾的興趣，但當採用外判節目後，電視台的宣傳部應配合獨立製作人和演員，特別為攝製中的節目製造高曝光率。據筆者的經驗，印尼電視台的外判劇集，因與獨立製作人之間欠缺全盤有效的宣傳計劃，只在劇集啟播前才召開記者招待會推介，可惜這是沒有「震撼力」的宣傳手法。雖然美國的情況和印尼差不多，也是在劇集開播時才「造勢」，但因美國有很多評論傳媒的專欄作家 (media critics)，他們的評論可以把節目推到「叫好又叫座」的盛況。

　　（五）電視台與獨立製作人合作的模式，在一些東南亞市場（例如印尼和馬來西亞）和中國大陸，更演變成是合伙分賬 (Profit Sharing Partnership) 的商業模式，即提供節目的獨立製作人承包某一節目時段，甚至向電視台保障最低的進賬收益，而獨立製作人並設有自己的營業人員來推銷該節目時段內的廣告，這商業模式的利弊和運作方法可另文再談。

無線主要以自製節目的管理模式稱霸。

探索新管理模式

　　了解這「新」管理模式，亦不必抹殺無線電視管理模式的優點。例如最近無線連環變陣來和亞視《還珠格格》等節目正面對抗，假如無線電視不是本身有強大的製作隊伍，在「打硬仗時」可立刻征召及變動，他們就不可以在幾天之內重新佈陣，所謂「養兵千日，用在一時」，但是從生意眼光來看，這是否化算？而另一個妥協辦法是：電視台維持一小型精英隊伍，並培訓人才，希望在「少林寺」中製造多個高手，作為日後的秘密武器。

　　事實上，無線電視當年從廣播道遷入電視城新廠時，亦曾考慮成立 IP (independent producer) 的制度，但最後決定不採用，因為這近乎「翻天覆地」的改革，需要老闆和管理層很大的勇氣方可落實推行。另一妥協辦法就是，偶然選用外購節目，例如當年的台灣《包青天》劇集頗為成功，這種外援節目也可警惕製作人必須不斷自我提升，否則可以被外購節目所取代。

　　雖然在此只談劇集製作，我們也應該注意電視台本身的編輯方針和立場。美國電視台的管理經驗，有些電視台已經把新聞節目外判製作，新聞節目原本是很多美國本地電視台唯一的自製節目，也是和社區的主要聯系，所以香港電視台有那些節目可合適外判，也是值得多討論的重點問題。

　　時至今天，香港報紙已有把副刊版外判，由編輯部以外的人承包，這運作模式是否可以接受呢？

　　總而言之，無線、有線電視（自製節目加外判節目模式）、亞視的幾種管理模式，在香港的獨特環境中那一個最有效，還待更深入的討論和驗證。

建立「傳媒管理學」

　　以上所提出的問題，是屬於「傳媒管理學」(media management) 的範疇，可惜香港傳媒學府至今對此還未見重視。要傳媒管理學建立起來，先要擺脫傳統新聞學訓練的框架，不單是教導如何採寫編新聞，更要視新聞為商品，而配合市場運作，以此新價值觀念把傳媒管理變為重要的課題。但香港傳媒學府欠缺有充份傳媒前線經驗的專家學者來教授有關課程，亦不以厚薪高職來禮聘有傳媒管理理論和實踐的國際高手任教，這又如何在開創式資訊新紀元中的教研有突破性嘗試？

　　美國的大學近年有一種現象，是在商學院開設傳媒管理課程，例如紐約市的福旦大學 (Fordham University)、加州私立的天主教大學(Loyola Marymount University )，以及加州大學洛杉磯分校 (U C L A) 的 MBA 學位也有傳媒管理學課程。

新整合策略和要素

　　另一方面，電視廣播的商業模式，也受一日千里的新科技發展所衝擊。以互聯網絡來看，雅虎 (yahoo) 最近收購影音俱備的公司 Broadcast.com，並即時把雅虎從文字傳媒變成影音傳媒。在寬頻 (broadband) 技術廣泛使用後，從互聯網絡下載影音節目會很方便普遍。因此，電視台要考慮的商業模式是，即維持其節目提供者 (content provider) 的角色，或擴展為加上互聯網絡來提供節目，（新加坡的 Magix 正在試驗此模式）。由此來看，擁有大量節目版權的節目提供者便成「皇者」。美國的 CBS 電視網和 Viacom 最近宣佈的合併計劃，利用此未來趨勢，趕快作新的投資整合策略，縱使不算第一個開創者 (first mover) 也絕不能落後於人。其目的在結合三大要素，即節目提供者、行銷網 (distribution)，加上有經驗的管理層，和其他主要傳媒集團和互聯網絡系統爭一日長短。

　　本地電視台方面，也要因應香港的政經轉化、新科技的衝擊，追尋新的商業模式。目前的電視管理方法只是蕭規曹隨，但是新的方法就要結合管理三大要素：時、人、資本，因此，這涉及管理文化，以及財務學的結合。筆者曾在東南亞、美國和香港的學府和傳播業前線服務，尤其在電視台的管理工作中試驗和探索各種管理概念和模式，故特拋磚引玉，藉此引發傳播界同業關注，以迎接千禧年的挑戰。