第二次電視新聞革命——有線新聞數碼化的經驗

電視新聞的發展，從來與科技發展緊緊結合。早期的電視新聞，依靠黑白菲林。六十年代越戰的新聞片，經沖印、剪接、運送，往往一個星期後才可以在香港家中電視機看到。九十年代的波斯灣戰爭，觀眾已經可以在家中，看到戰爭的現場直播。

不過從過去三十年的演進，電視新聞可以大致說是經歷兩場大革命。第一場是七十年代電視新聞由菲林拍攝，轉為錄影帶拍攝。這場革命是傳送技術的轉型。利用錄影帶、影像和聲音，可以透過微波和衛星，達到直播的速度，大大改變了電視新聞的製作和播出模式。

第二次革命是將錄影帶運作，轉為數據化運作。聲音和影像從錄影帶的磁帶紀錄，演進為大型電腦伺服器中的數據。這場革命是內容處理的技術轉型。

不過，兩場革命有著顯著不同的發展過程。第一場革命有著明顯的迫切性，從菲林轉型到錄影帶，差不多是全球同步進行，因為傳送技術的分別實在太大了。當人家已經有能力現場直播，你還要等菲林沖印，能不被淘汰才怪。所以第一次革命基本上短短數年已經完成，沒有阻力。

第二場革命，情況就不一樣。傳送方面，沒有比直播更快的了，而錄影帶運作亦很成熟，對數碼化轉型沒有迫切性。所以雖然數碼化的新聞編採器材已經陸續面世，硬件配套大致完備，但各國大部份的電視台仍然採取一個觀望態度，最好有人先投資轉型，做一隻白老鼠，然後總結經驗，再作打算。

但凡事要成功\，總得有人願意跨出第一步，有線電視去年就作一個重要的決定，願意在香港和亞洲肩負起這個任務，充當第二次電視革命的先鋒，亦承擔所帶來的風險和經驗。


數碼化投資一億五千萬

究竟，有線新聞數碼化有沒有一個迫切性？可以說有，也可以說沒有。按舊有模式運作了八年，再走多兩三年，大致上沒有問題。但我們詳細考慮之後，還是起步轉型，是有幾個原因的。

第一，我們已經用了八年的模擬制式（analogue），對於我們目前的製作量，應付得很吃力。

開始的時候，我們只是運作一個新聞台。但幾年前我們將新聞台一分為二，製作量大增。兩年前開始將新聞的內容，也供應網站和寬頻服務，也支援有線其他頻道的新聞簡報，及提供內容給海外中文電視，單靠錄影帶運作，應付不來。

第二，模擬器材經過八年的使用，壽命逐漸終結，而生產商亦逐步轉型生產數碼化器材，零件越來越缺乏，維修越來越昂貴。按我們的估計，繼續維持模擬式而全面更新器材，費用粗略估計要六千萬元。但用這筆錢去更新一個舊的系統，非常不智。用來換新系統，更有價值。

第三，我們相信，數碼化的新聞運作，將來總有商機，除了提供給寬頻服務，將來的第三代流動電話，與其他資訊媒體，都可能是商機。當然，將來新聞資訊的出路有何發展，今天無人知曉，但要有能力配合新的出路，先要有一個基礎，我們建造一個數碼化的新聞中心，就是本著做好基建的信念。

第四，公司內部，意見一致。新聞部與工程部主催轉型，步伐配合，為轉型造就有利條件，而且時機上都認為洽當。

第五，公司資金充裕，有能力在現階段再作資本性投資。舊有的系統經過八年時間，基本上完全折舊，無須承擔舊成本。

二零零一年初，有線電視管理層同意重新投資新聞部，並獲得集團董事局批准，撥款一億五千萬給予這個項目。

其實一億五千萬這個數字，是新聞部及工程部商議後達致的一個指標數。因為數碼化的概模、應用的系統、選用的器材，可以很有彈性。後來證明，我們的估計很合理，按現時開支預算表，項目最終花費可能剛好一億五千萬。


建造全新的數碼新聞中心

當董事局有了決定之後，我們懷著戰戰競競的心情展開工作。開始的時候，有點茫然，不知從何入手。老實說，雖然我們對電視新聞熟悉，但對技術的急促發展實在陌生。電腦硬件的需求、軟件的設計、器材的應用、工序的轉移，都需要作出判斷和挑選。

我們首先確立一個大方向「用家本位」，即是說新聞部先構想一個工作流程，然後以適合的軟硬件配合，而不是以技術器材為本位，以工序遷就。當然，在磨合過程中，各自作出修訂是必然步驟，但總的方向，是由新聞台先勾劃出一個數碼化運作圖畫，然後在各環節作出增減。

但光靠空想，不夠現實，最直接是看看別人如何部署轉型，以作參考。因此去年初，我們組成一個小組，包括總編輯、總工程師及電腦部同事，一同往西班牙及英國，看一看歐洲的新聞同業，如何推行數碼化。當然，我們看到的是一些局部數碼化的運作，而他們都傾向採取一種新舊系統兼容的做法，以便維持運作暢順，但當然過渡期會拖得比較長，對工作效率有影響。但無論如何，人家的雛型已經對我們很有參考價值。

經過討論，我們的結論是，要轉型，我們不能在原址改造，因為這樣會嚴重防礙現時系統的運作。最理想是找一處新地點，從零開始，建造一個全新的數碼化新聞中心，而過程中不影響現有運作。我們曾經想過多個方案，包括將整個新聞中心遷離總部，但後來非常幸運地，我們在同一大廈的地面層，適逢多個租戶相繼結束租約，我們可以將三個萬多呎的單位全部收回，打通為四萬呎平面，作為一個新聞中心用途，非常理想。


承擔風險與後果

當地點確定之後，各項招標工程火速展開。首先由顧問公司與基建承建商為我們解決大廈地面層的噪音、震動、防水、防潮等問題。然後重新計算冷氣和電力負荷，興建新的變壓器和製冷機。

隨後我們委託廣播設計專家，為我們設計系統的概模與組合，及協助我們評估各國生產商的最新產品。過程中，我們也參觀過在美國和新加坡舉行的全球性大型廣播產品展覽。

跟著我們委出一家室內設計公司，為我們設計一個有別於傳統觀念的新聞中心。我們的指引是要新穎、實用、具現代感，其餘請自由發揮。

室內設計公司並需要為我們挑選辦公室傢具系統、選料及監督整個裝修工程。公司沒有設計電視台經驗，但卻因此而注入非傳統電視台的設計意念，頗新耳目。
新聞部的幾個主管，並要作出一些關鍵的決定，包括選擇那一套新聞作業系統、主幹的伺服器和工作台系統。

最後，我們委出一家軟件公司，為我們主要環節，編寫運作軟件，以提升真正數碼化運作的效率。

而在整個聘請顧問，挑選軟硬件的過程，是最具風險的。

風險之一，是主幹系統，不論是日本的，還是英國的，在設計上都各有千秋。但分別不是在價錢，不能說同類貨品，買個平宜一點的。分別在於設計路線，不論選擇那一條路線都可能是對的，不會是錯的，但它卻影響著新聞中心所有員工未來十年八年的工作模式，因此影響非常深遠。

風險二是每一家供應商都幾乎說它們的產品是世上無雙，你也知道那不是真的。究竟甲產品合用還是乙產品合用，往往是一個上千萬元的決定。顧問會提出觀點，工程部也會提出觀點、不同的生產商也會提出各種優劣點，（自己優於別人），很多時，觀點並不一致，最終由用家決定。但用家又並非專家，箇中壓力非常大。
風險三是系統的融合。電視業中的大大小小系統，其實各有各的聯盟，沒有一家廠家能生產每一個細節系統，就正如一家汽車製造廠，不必自己生產車?、音響或者汽油。但各自各的聯盟伙伴，也不一定最符合我們所需要的，因此，我們要求各系統打破過往的聯營，為我們作出融合。要確保這種融合，即使包含商業利益衝突，也要衷誠合作，實際上風險不少。幸好多個生產商都明白，若果在有線電視項目上合作成功\，我們便可成為一個非常好的「參考點」，對將來的商機，有正面影響。由於整個中心的系統互相依賴，任何一環脫?或脫期，都會引起連鎖性後果，因此在協調各種付貨期上，我們做了大量工作。


從擔憂轉為積極參與
不過，以上種種，不及最重要的一環----「人」，人的培訓、人的適應、人的焦慮、人的期望，都要一一解決。

從開始，我們就進行了兩個Ｖ的思想工作。一個是Visionize，一個是Visualize。
第一個Ｖ，是要爭取同事，特別是資深同事的認同，讓他們感染到這場革命的意義，為能參與這場革命而驕傲。每一個人面對無法預知的轉變，都會有不同的反應。當我分享計劃的初期，有資深同事非常雀躍，主動要求參與監督和調協工作。也有同事流露出無限擔憂，不知以有限的電腦知識，加上年紀已大，能否跟得上一次洪流。

這種擔憂，我絕對理解，但更重要是協助同事消除這種擔憂。最有效辦法是透過耐心的講解，鼓勵同事克服心理障礙，我們目睹態度上的明顯轉變，從擔憂變成積極參與。

第二個Ｖ是形象化。甚麼數碼化、數據傳送等等，在計劃階段都是比較抽象的，我們的做法是每一階段，都盡量以實物示範、簡圖講解、流程介紹、向同事解釋，當然，有人吸收多，有人吸收少，但起碼每個人心中都一幅圖畫，繪畫出未來工作模式。有一些系統的示範版面，長時間安放在新聞部一角，讓同事抽空接觸，增加了解，增強興趣。

隨著新聞中心將來全面運作，有線新聞中心概念將更為清晰。以前新聞中心只服務電視頻道，即新聞一、二台。將來新聞中心名符其實，是一個新聞生產中心，服務對象是多媒體、多頻道。