傳媒融合．自創市場——諾基亞成功的啟示 　

傳媒融合（Media Convergence）。市場變化。

媒體如何接受這挑戰？

我想用諾基亞(Nokia)的經驗，來探討傳媒融合與市場變化這個問題。

五月初，我趁到芬蘭出席一個媒體經濟與管理會議之便，先到位於Helsinki的諾基亞公司總部參觀訪問，聽取諾基亞的發展史，瞭解它在新經濟、新媒體的發展策略。

諾基亞(Nokia)，初次聽起來還以為是一個日本的名字。今天，它是家喻戶曉的流動電話手機名牌，佔了全球近四成的市場，在二零零一年的淨銷售額達三百零二億歐元。經濟起飛中的中國是它現在第二大市場。這家是新加坡總理吳作棟鼓勵國民學習的公司，究竟如何在競爭激烈的流動電話手機市場，維持它的優勢？諾基亞有什麼經驗值得我們借鑒呢？


接受市場變化新挑戰

芬蘭的國境面積只有三十萬平方公里，人口約五百萬，可說小國寡民，但是諾基亞是世界上有名的公司，是很多人去取經的地方。傳訊部經理Tuula小姐首先介紹諾基亞的歷史。諾基亞是芬蘭一個城市的名字，公司創始人Fredrik Idestam(一八三八----一九一六)於一八六五年在Tempere創辦一家木材公司，不久就搬去諾基亞（Nokia）市。一八九八年他在Helsinki創辦芬蘭橡膠公司，第一個產品是橡膠手套。這家公司不久也搬去諾基亞（Nokia）市。第三家公司，芬蘭電纜公司，一九一二年在Helsinki創辦。這三家公司在一九六六年合併，成為今天的諾基亞集團，專攻無線電話的市場。在一九九八年，諾基亞集團的電子產品佔總產品量31%，資訊系統23%，電纜9%，橡膠6%，流動電話與電訊產品只各佔5%。到了二零零零年，集團的流動電話是總產品量的72%，電訊基礎建設25%，其他產品只是3%。

綜合來說，諾基亞是經過幾個「變化」：
（一）一八六五至六零年，由做紙（人類的傳播工具）轉到做橡膠（是當時的科技）。（二）一九六零至八零年代，改為做電訊市場的生意。（三）一九八七年到現在，積極成為數碼媒體，超越了單一流動電話與電訊公司，也參與資料與影音內容的傳送，以接受傳媒融合與市場變化這挑戰。

重視科研不斷創新

我想，諾基亞的成功\因素可以歸納為，集團投入大量的科研資源，並不斷創新，自己創造市場。以科研發展經費來說，二零零零年的淨銷售額達三百零三億歐元，科研發展經費用了約六百億歐元，二零零一年也用了五百三十八億歐元。諾基亞本身的科研發展部非常龐大，共有一萬八千六百名員工。

它們的科研發展策略是對內與對外兼備。對外方面，諾基亞在全球與業界、大學教研機構和國際組織合作；在歐洲，與五至十個國家有研究專案，例如舉辦世界無線研究論壇；在美國方面，與麻省理工學院等多家大學共同研究；在亞洲方面，諾基亞的三大合作夥伴是中國、日本與印度，各自分工是：中國主要是流動通訊與互聯網的結合；日本是第三代流動電話商業網絡；印度是軟體與流動通訊的開發。這些合作攻關的專案，都是這三個國家的長處。

因為中國是諾基亞全球第二大的市場，僅次於美國，所以，諾基亞在中國的科研投資很多。現在，諾基亞在中國的科研合作專案主要在北京與杭州。此外，在大連、蘇州、福建、重慶、東莞等地共有八個合資專案，總共有二十個辦公室，五千員工，95%是本地人。二零零一年的銷售額是三十四億歐元，出口達廿五億歐元。在中國參與的大學包括：清華大學、中國社會科學院、廣州的華南理工大學、南京的東南大學、杭州浙江大學。

不過，諾基亞在鼓勵創新方面最突出的策略是，在集團內成立類似風險基金（venture capital）的專案。即是說，集團的員工可以提出研究專案，由集團內的小組評選，假如獲接受，他們可以全力作自己的研究，成果也得到獎勵。在二零零一年，發表了八百零六個發明報告，是整體的21%，有七十八個專案拿了專利登記。以整體的科研發展來說，集團內成立類似風險基金的專案佔總科研的70%，但是集團也另外維持有本身需要的科研發展，約是25%，以保證照顧到本身的需要。此外，來自國際政府的科研發展專案也有5%，這些都是跨國的研究，例如歐盟資助的研究。


創造市場需要

諾基亞自己創造市場的先機，變成傳媒融合的公司。這可以從它為第三代流動電話製造市場的努力中看到。按照諾基亞的市場趨勢調查結果分析，在二零零一年，語音的需要是93%，其餘7%是資料與訊息的需要。但是，它們估計到了二零零六年，語音的需要會降低到65%，但是其他需要將會出現，例如訊息（14%）、玩遊戲與聽音樂（6%）、廣告（4%）等，因此，它準備發展五個不同的功\能，包括：流動電郵（mobile email）、錄影訊息（video messaging）、圖像訊息（photo messaging）、明信片訊息（postcard messaging）、與錄影通話（video calling），定下五個發展方向：影音訊息（imaging and messaging）、流動遊戲、流動音樂、流動購物、流動辦公室。因應這五個方向，諾基亞與不同的公司成為合作夥伴。例如位於西雅圖的Real Networks（即網上串流影音的軟體公司），在二零零一年的會議上，已經推出與諾基亞合作提供影音的功\能與內容。這些市場現在還沒有出現，但是諾基亞主動地帶動用者養成這些需要與習慣。

從諾基亞這些生存與進攻的同步策略來看，我們可以體會到，在新經濟的環境中，知識就是力量。但是，科研是很大的投資，以諾基亞來說，它們在二零零一年，有一萬八千六百名員工參與科研發展，佔總員工的35%，以資金來說，是淨銷售額的9.6%（約廿九億歐元），在全球十四個國家有五十四個科研發展中心。這種魄力與遠見，亞洲的企業有沒有呢？

從宏觀的層次來看，諾基亞的發展經驗可以給我們媒體工作者思考幾個問題：（一）什麼是傳媒融合？（二）傳媒融合是否單指電訊基礎建設（infrastructure），還是牽涉到科技、社會、政治、個人等方面？（三）我們如何在傳媒融合的新環境下找到新的機會？（四）我們的有關法規是否需要有改變，以符合與推動新經濟與新媒體的環境？這些大問題，還是留待更高明的人來解答吧。

以配合香港最近喜歡以老歌來套用看問題的氣候，我們也可以借用一句老歌歌詞：變幻才是永恒！我們需要日新、日新、日日新！